探寻信息技术冲击下的企业文化建设
探寻信息技术冲击下的企业文化建设
来源：凤凰新闻客户端
科技是第一生产力。谈及人类社会进步，始终离不开“科技”二字。当前，全球新一轮科技革命和产业变革深入推进，人工智能、工业互联网、5G、大数据等技术正对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造。信息技术的全面催化，加速了VUCA时代的到来，这对任何国家、企业或是个人来说，都是前所未有的大变局和大挑战。
面对这样一个我们不认识的时代，我们比过去任何时候都更深刻地体会到彼得·德鲁克的这段话：
“对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路心怀忐忑地盯着后视镜开车。预测未来最好的方式就是去创造它。”
特别是信息技术产业，既是当代科技革命的前导之一，行业自身也深陷时代的冲击之中。信息技术相关企业必须直面不断变化的内外部环境，必须更深入地理解信息化、数字化带来的新价值空间，必须以新的意识、新的世界观和新的方式来重构组织管理，甚至引领当代科技革命的发展。这都要求信息技术相关企业必须做出改变，而这种转变是一个特别大的挑战——我们不知道需要变成什么，更不知道应该怎么变。所以可以依靠组织中无形却同样举足轻重的一种力量——企业文化来凝聚大家，让每一个人有主人翁意识，为了企业长期的生存与发展能够奉献、分担、坚守，共同进退。
一、从企业发展的宗旨出发，明确核心文化理念，指引企业前进的方向
在以往，当世界还比较缓慢的时候，你可以做好未来3-5年的战略规划，然后再由每个部门向下分解，并形成非常具体的阶段性目标。如今这个状态已经一去不返了，即便你做好规划，但也许一两个月后就发生巨大的变化，或者是各方面的要素和条件非常模糊，不能清晰界定。身处这样一个时代，每一位CEO、高管和员工都有一种紧张、担心和害怕失控的内在感受。这些注定对企业决策的制定有了极高的要求：在VUCA时代，企业不但需要解决眼前的难题，还需要预测和把握未来的趋势，并做出正确的决策。
亨利·福特曾经这样解读自己的发明："如果我问我的客户，他们要什么?他们的回答一定是：一匹更快的马。"不过福特先生没有去找马，而是为他的客户实现了"更快"，从此创造了一个全新的产业，乃至造就出一个轮子上的国度。
这样的远见和洞察力，并不是通过市场调查、数据分析、焦点访谈能够获得的，不管是产品设计还是企业战略规划，都需要从企业的宗旨出发，需要企业发自内心地明白组织使命是什么，我们为什么而存在，以及该坚守怎样的价值观。只有这样，当面临危机时，才能自上而下真正做到万众一心、众志成城，一起度过难关。
需要注意的是，很多时候企业都被一种“赢”的渴望蒙蔽了视线，做大做强、增加利润、获取市场份额、打败竞争对手……这些都是对“赢”的追求。但是，却没有思考什么是值得“赢”的？
真正高于一切的宗旨，不是贴在前台的标语或者年报中的口号，而是一股激励员工、催人奋进又指引方向的能量。同时，这种一切以核心宗旨为先的文化氛围，也将令企业的一系列关键做法改头换面：如何规划战略、如何设定目标、如何开发并销售产品、如何招聘员工以及如何选择供应商等，不一而足。
二、从系统管理的角度出发，重点关注制度建设，构建基于价值观的基本准则
企业文化的建设包含四个层次，像洋葱一样层层包裹、深度关联、相互影响，任何一个层次上的变化都会波及其余的三个。 在企业文化建设过程中，大多数组织都能够关注到精神层、行为层、物质层，但是经常忽视制度层。企业会一定的时间和精力去提炼核心理念体系、收集典型文化案例、开展文化培训、组织文化活动、设计视觉系统、布置办公区域等，但是却忽视了将文化理念与制度体系进行绑定。很难想象，倡导无等级文化的企业却搭配着层级制的组织架构，并在制度流程中要求层层审核、不得越级汇报。
企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业组织机构、管理制度、行为规范等，是企业文化的重要组成部分，是塑造企业精神文化的根本保证。企业精神所倡导的一系列行为要求，必须依靠制度的保证去实现，通过制度建设规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。评价一个企业的企业文化如果不探讨这个企业的制度建设，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。
但是这里所说“制度”，并不局限于企业制定并颁布的制度性文件、流程图以及信息系统中的审批程序，更为重要的是一套清晰、明确的基本准则。再完善的制度都存在漏洞，特别是在VUCA时代，一切都是易变的、不确定的、复杂的、模糊的，我们如何制定出各种制度流程文件,将组织和员工的一切行为都详尽、具体的一一进行约束？
实践表明，任何组织都是从“明文”（完善的制度）发展到“文明”（组织文化的构建）。VUCA时代的企业管理，需要的不仅仅是一套厚厚的规章制度，而是通过构建组织的管理机制、规范员工的行为准则，使员工在内心深处构筑起明确的规则底线。合理的管理机制，使所有人都能够自觉遵守从而形成“自组织、自管理、自协调、自约束”的自运行体系；明确行为准则，使大家能够意识到自己的一言一行是如何破坏或创造了组织文化氛围，并主动纠正并完善。
由于企业文化四个层次之间的互锁性，因此当企业希望进行文化建设或者文化变革时，一定需要搭配一系列新的规则来处理冲突、传递信息以及决定组织角色与薪酬等。这样的制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合，作为一种约束企业和员工行为的规范性系统，能够使企业在复杂多变、竞争激烈的VUCA环境中处于良好的运转状态，从而保证企业目标的实现。
三、从以人为本的观念出发，重视组织全体员工，释放各个层面的能量
作为高效运转的组织，企业不只是一个人的企业，它是所有员工、股东，甚至消费者的企业，也是上下游供应链上各厂家的企业。在全球经济一体化的大环境下，一家企业难以独善其身。对于任何一家企业来说，它最重要的资源就是它的员工们，而这种资源的直接体现就是员工们的聪明才智和持续创造力。在企业的现实管理和运营中，这个资源却往往被诸多企业高层所忽视。随着现代企业管理理念的革新，以人为本的观念开始深入人心，越来越多的管理者意识到，对企业进行管理的核心就是对人的管理。
未来商业在变革，企业与员工之间，不再是单纯的雇佣关系，更多的是一种相互合作，彼此尊重，按劳分配，资源整合，自由和责任并存的关系，因共同的理念、价值观和目标凝聚一起，为共同的事业而奋斗。
如何发挥每一位员工的积极主动性，发挥个体的创造力，团结一心为企业解决难题和挑战？这将是企业管理面对的一大挑战。因为，这是有别于传统“自上而下”的思考方式，而是一种“自下而上”的变革。
沉浸在“自上而下”思考方式中的管理者们，通常将企业定义为复杂且精密运行的机器，视员工（特别是基层员工）为机器中的齿轮，毕竟谁会在意像齿轮一般的小人物的想法呢？因此，企业中的情况经常是，计划、目标、制度、流程等制订得很完美（或貌似完美），但是员工的行为（比如沟通问题、人际冲突、抗拒变化等）却常常让完美的方案无法落实，这常常令管理者们感到无可奈何，只能制定更严密、更详细的方案来控制员工的行为。
而且，传统企业的管理者，也没有把“信息不对称”当成企业管理的重要问题之一，甚至相信信息即是权力，只能由那些“需要知道的人”掌握相关的信息。由于信息不对称，导致跨部门沟通不畅、背后指责和抱怨、团队凝聚力不够等问题的例子数不胜数。
如今的移动互联时代，信息的传播速度呈现几何级的增长，信息不对称被大大削弱。以前相对稳定的环境在移动互联时代，显得更加脆弱，并受到极大的挑战。如果说，以前稳定的环境中员工只需按部就班，那么在VUCA环境下，按部就班、没有自主意志的员工将日渐丧失竞争力。
如果企业的管理者希望在组织中推动适应于VUCA时代的企业文化，必须要充分释放每一个员工的能量，在组织内倡导自由无约束地分享信息，建立人人承担责任、面对面地解决分歧的行为准则。只要企业创建了这样的文化氛围，员工就很有可能用同样的方式做出回应。
“文化，就像往一杯清水中加入了苏打，你看不见它，然而，它却以某种形式在施加着影响。”
企业文化作为凝聚企业向心力的一种共同语言，是企业发展的精神力量和内在推动力。它以一种微妙但真实的方式决定着组织的成败，令组织要么茁壮成长，要么举步维艰。它需要组织链条上所有层面的人都能够达成共识，上下贯通、内外联动。在危机之中，企业的宗旨与文化可以把所有的利益相关方凝聚在一起，而每一个人都有强烈的主人翁意识，认为事事与己相关，愿意坚定地同命运、共生存，直面VUCA时代的挑战。
作者：刘晓菲 ，北大纵横合伙人
